Image Image Image Image Image Image Image Image Image

strategie Archives - Center for Strategy & Leadership

06 Sep

By

Businessinnovatie doe je outside-in

6 September 2016 | By |

Businessinnovatie is nodig om concurrerend te blijven in veranderende en steeds complexere marktomstandigheden. Productinnovatie alleen is niet genoeg. Voor de meeste bedrijven is businessinnovatie geen gemakkelijke opgave. De bronnen van succes uit het verleden, en alles wat daar in de loop der jaren omheen is georganiseerd, vormen belangrijke dwarsliggers. Outside-in denken en handelen is belangrijk om niet in dezelfde groef te blijven hangen. Het valt te leren en het is meer dan de moeite waard (zie de Pop-up College info onderaan deze blog). Immers, wie wil nu bedrijven als Nokia, Blackberry of Kodak achterna?

September 2016 | Dr. Martijn Rademakers, Managing Director, Center for Strategy & Leadership; Adjunct Professor of Corporate Strategy, Amsterdam Business School, UvA

Businessinnovatie gaat over het vernieuwen van de manier waarop bedrijven waarde creëren en daar de vruchten van plukken. Hoe blijf je aangepast aan een veranderde omgeving met nieuwe mogelijkheden, klantwensen en concurrenten? Het vermogen om outside-in te denken en daarnaar te handelen is cruciaal. Outside-in denken start met het oppikken van de ‘weak signals’ voor nieuwe kansen die zich voordoen buiten de huidige comfort zone van het bedrijf. Helaas blijken veel organisaties daar moeite mee te hebben. Hoofdoorzaak: inside-out denken (kortweg: denken vanuit sterktes uit het verleden) is dominant en drukt belangrijke outside-in signalen weg. Dat leidt tot blinde vlekken.

Eenzijdig inside-out denken is de grootste sluipmoordenaar van succesvolle business innovatie, met als gevolg dat de boot wordt gemist. Aan voorbeelden geen gebrek. Het bedrijf Seagate bijvoorbeeld, een grote speler in de markt voor harddisks, was blind voor de signalen over de opkomst van chips en de cloud als opslagmedium. Het heeft duizenden medewerkers hun baan gekost. En dat in een markt waar de vraag naar dataopslag alleen maar toeneemt. Dat doet denken aan de oude luchtvaartmaatschappijen in de VS en Europa, die de grootste moeite hebben om winstgevend te zijn in een groeimarkt. Ze hebben vooral last van nieuwe concurrenten met andere, eigentijdse businessmodellen.

Voor de meest verstokte inside-out denkers liggen dramatische scenario’s van lotgenoten op de loer. Kodak: superieur zijn in fotopapier en fijnchemie en daardoor de markt voor digitale fotografie missen. Nokia, ooit kampioen businessinnovatie (van papierpulp naar mobiele telefoons) miste de markt voor smartphones. Blackberry deed het niet veel beter. Het boek met de titel ‘Losing the Signal’ over de opkomst en ondergang van dit bedrijf zegt genoeg. Chronisch gebrek aan een effectief outside-in perspectief.

Het kan ook anders. Spellenmaker Hasbro heeft outside-in denken op tijd omarmd en in daden omgezet. Het bedrijf had waarschijnlijk niet meer bestaan – en was zeker niet zo hard gegroeid – als het was blijven voortborduren op oude successen als Monopoly. Hasbro heeft op tijd het vermogen opgebouwd om ‘weak signals’ op te pikken en met de belangrijkste aan de slag te gaan. In plaats van te lijden onder de stormachtige opkomst van computerspellen, apps, nieuwe concurrenten als Nintendo en verschuivend kopersgedrag (jonge kinderen bepalen, opa en oma betalen), heeft het bedrijf ervan geprofiteerd. Digitalisering, data, superhelden en online afzetkanalen bepalen nu de spelregels bij Hasbro. Niet door eenmalige revoluties die het bedrijf op zijn kop zetten, maar door constante aanpassing. Niet door ‘slechts’ productinnovatie, maar door een niveau hoger en complexer aan de slag te gaan: het hele businessmodel blijven overzien en waar nodig veranderen. Kortom: businessinnovatie. Bij Hasbro valt de Play-Doh en het bordkartonnen Monopoly nog wel te krijgen, maar de nieuwe business draait op bits & bytes.

Soms lijkt businessinnovatie het exclusieve speelveld van grote multinationals en hippe startups, maar niets is minder waar. Ook het MKB laat zich niet onbetuigd. Wat voorbeelden: Een Nederlandse orgelbouwer die een compleet nieuwe ‘experience based’ marketing en sales aanpak in de USA neerzet, een distributeur van beveiligingsapparatuur die overstapt naar securityservices, een marktleider in draaideuren die naar toegangstechnologie- en service opschuift, een meubelmaker die de overstap maakt naar kinderwagens en accessoires, een maker van grasomdraaiers die nu robots maakt en alweer bezig is met de volgende stap: big data-driven farm management. Stuk voor stuk bedrijven die constant signalen uit de markt opvangen, op waarde kunnen schatten en effectief omzetten in nieuwe businessmodellen.

Valt businessinnovatie met een outside-in perspectief aan te leren? Gelukkig wel. Sommige organisaties doet het uit zichzelf, anderen hebben het aangeleerd met wat hulp van buiten. Voorbeelden, instrumenten en best practices zijn ruimschoots voorhanden. Met visie en focus vormgeven aan businessinnovatie vraagt dan eigenlijk alleen nog een open mind en de wil om te leren.

Meer weten over businessinnovatie? Vraag naar de mogelijkheden door een mail te sturen naar m.rademakers@c4sl.eu

 

20 Feb

By

Weerstand tegen verandering. Wat kunt u er aan doen?

20 February 2016 | By |

Met grote regelmaat worstelen leiders met de stroperigheid van hun organisatie. Terwijl de buitenwereld sneller verandert als ooit tevoren, wordt de noodzaak tot ‘verandering’ vooral met de mond beleden in plaats van in daden omgezet. Waar komt dat gebrek aan actie vandaan? Wat kan daaraan worden gedaan?

‘Organizations have the natural tendency to resist change’, aldus de Amerikaanse grondlegger van het systeemdenken Russell Ackoff (the Wharton School) in een zeldzaam snedig wetenschappelijk artikel over dit onderwerp. De meeste wetenschappelijke artikelen zijn niet om door te komen en nog lastiger praktisch te maken, maar hier hebben we een uitzondering te pakken. Hoe herkenbaar is het volgende verhaal voor uw organisatie?

Tijdens een management development programma voor de top-200 van een niet nader te noemen automaker (het had net zo goed een dienstverlener of overheidsorganisatie kunnen zijn), werd de bron van weerstand tegen verandering pijnlijk zichtbaar. In groepen van 20 werden junior, senior en boardroom managers bijgespijkerd over strategie en leiderschaps-issues (uiteraard op basis van het krachtige systeemdenken, met professor Ackoff als lead faculty). Begonnen werd met sessies voor de junior managers, daarna kwamen de senior managers aan de beurt en ten slotte zou de board aan bod komen. Bottom-up learning. Niets bijzonders. Het mocht wat kosten, want de organisatie had duidelijk last van stroperigheid, terwijl de concurrentie niet stil zat.

Aan het einde van de eerste sessies met de junior managers de reactie was unaniem: ‘this stuff is great!’ De nieuwe manier van naar de organisatie kijken had belangrijke nieuwe inzichten opgeleverd. Helaas vertelden de junior managers ook dat ze er weinig mee konden doen, zolang hun bazen het niet zouden omarmen. ‘Ga je deze ideeën ook met hun delen?’ werd er gevraagd. Natuurlijk. Zo was het programma opgezet. En zo geschiede. U voelt het misschien al aankomen: dezelfde reactie herhaalde zich aan het einde van iedere sessie met 20 managers, steeds hoger en hoger in de management-hiërarchie. ‘Prachtig allemaal, maar ik kan er niets mee zolang mijn baas het niet omarmt’.

Uiteindelijk was de boardroom aan de beurt: de CEO met zijn executive committee. Zou het nu gaan gebeuren? Omarmt de board de nieuwe ideeën en komt de organisatie in beweging? Helaas, het antwoord is ‘nee’. De natuurlijke weerstand van organisaties tegen verandering zit hem in collectieve gedragsroutines van de mensen die samen de organisatie vormen. Geheel in lijn hiermee was de reactie van de CEO: ‘This stuff is great…but I can’t do it with the approval and support of my subordinates’. En die ‘subordinates’ waren niet van plan in beweging te komen als hun bazen niks deden. De vicieuze cirkel was rond.

Conclusie van Ackoff: typisch geval van een ‘cover your ass’ cultuur (al met al een pittige uitspraak voor een wetenschappelijk artikel). Iets minder plastisch uitgedrukt: als je in die organisatie vooruit wilt komen, dan moet je vooral verantwoordelijkheden minimaliseren en voorkomen dat je ergens op afgerekend kan worden. Verandering initiëren is in zulke organisaties ondenkbaar, tenzij externe krachten daar uiteindelijk toe dwingen. En dan kan het al te laat zijn. Business innovatie is al helemaal een brug te ver.

Het interessante wat Ackoff hier naar boven haalt, gaat over de noodzaak om organisaties te creëren waarin fouten gemaakt mogen worden (we hebben het dan natuurlijk niet over fatale fouten), zolang er van geleerd wordt, met als doel herhaling te voorkomen. Organisaties zijn maar al te goed in herhaling. Ackoff identificeert twee hoofdvormen van fouten maken. De eerste is ‘errors of commission’, ofwel je doet iets en het gaat helaas mis. Bijvoorbeeld een overname doen die een dure misser blijkt, of die creatieve jongere in dienst nemen die al snel weer de aftocht blaast. De tweede foutsoort is ‘errors of omission’. Dat is falen door na te laten wat je had moeten doen (zoals Kodak ooit naliet om Xerox over te nemen; of die creatieve jongere de ruimte geven). Het lastige is dat errors of commission doorgaans goed zichtbaar worden op de korte termijn. Errors of omission blijven veelal onopgemerkt, tot het te laat is.

Als fouten maken (errors of commission) falen betekent, dan is het een kwestie van tijd voordat mensen in de organisatie doorkrijgen dat de beste manier van overleven of carrière maken is om niets te doen dat buiten de gebaande paden ligt, of in ieder geval zo weinig als maar mogelijk is om ermee weg te komen. Dan is het wachten op ‘errors of omission’. Organisaties waar dit speelt, hebben, om in termen van leren te blijven, het nodige huiswerk te doen om op de lange termijn relevant te blijven. Maar wie neemt het initiatief?

Tot slot: De conclusie van het management over het programma met professor Ackoff? ‘Leuk programma hoor, mooie ideeën ook, maar het had zo weinig impact. Wie heeft dit dure programma met zo weinig return on investment geïnitieerd?’ Die ‘wie’, waarschijnlijk een nieuwe Vice President of Talent Development, heeft daar ongetwijfeld last mee gekregen. En de organisatie? Die modderde door, tot vreugde van de concurrentie.