Image Image Image Image Image Image Image Image Image

News

16 Aug

By

Wendbaarheid begint waar besturen eindigt

16 August 2018 | By |

Wendbaarheid of agility, is een werkwijze die ongeveer twee decennia geleden geboren werd in de IT-wereld. Hier heerste veel frustratie over het onvermogen van organisaties om snelle vorderingen te maken in het ontwikkelen van producten en diensten. Vandaag de dag is de IT geen geïsoleerde sector meer, en maakt het een integraal onderdeel uit van het bedrijfsleven. Een interessante ontwikkeling, want waar bedrijfstakken samenkomen wordt onderling veel geleerd en gekopieerd, en dit is ook zeker het geval met de agile-werkwijze. Maar wat moet er gebeuren om wendbaarheid op de juiste manier te integreren in de bedrijfsvoering?

Werken zonder blauwdruk

“Het idee was altijd om voor de aanvang van een project een soort blauwdruk klaar te hebben, zodat alle medewerkers precies wisten wat er van ze verwacht werd”, zegt Ron Meyer, hoogleraar Strategisch Leiderschap aan TIAS. Een werkwijze die bijna een-op-een overgenomen was uit de bouwindustrie. “Alleen werd de IT steeds complexer, en zowel opdrachtgever als opdrachtnemer konden niet echt meer voorspellen wat ze nodig hadden.” Verschillende IT-organisaties gingen toen opzoek naar handige en efficiënte manieren om snel op veranderingen in te kunnen spelen, en vanuit die essentie is agile ontstaan: ‘als de toekomst niet volledig te voorspellen is, moet de werkwijze er ook niet volledig op gebaseerd worden.’ Een logische gevolgstrekking, maar toch wordt agile nog weleens als een hype of modewoord gezien. “In de wetenschap spreken we van de hype curve; op de korte termijn wordt de impact overschat, maar op de lange termijn onderschatten we die.”

Het creëren van een wendbare organisatie begint dus bij het besef dat bedrijven niet volledig onder controle kunnen zijn over hun primaire en secundaire bedrijfsprocessen. Een moeilijke stap om te maken, gezien de traditionele bedrijfsvoering dit volgens Meyer juist vereist. “De raad van commissarissen wil de illusie hebben dat ze alles onder controle hebben en ook het management wil in control zijn, maar dat is niet het geval.” Organisaties moeten een mentaliteitswijziging ondergaan: niet de zaken loslaten, maar op een andere manier vasthouden, niet besturen maar faciliteren. Meyer gebruikt daarbij de analogie met kruispunten en rotondes. De laatste jaren worden er in Nederland steeds meer rotondes gebouwd en dit heeft een goede reden: “Kruispunten zijn bedoeld om te besturen, maar haal de verkeerslichten weg en de chaos is compleet. Rotondes daarentegen creëren de juiste omstandigheden om het verkeer uit zichzelf goed te laten verlopen.” Het verhogen van de kansen en het verlagen van de risico’s vormen de kernpunten van wendbaarheid.

Vierde industriële revolutie

Henk Volberda, hoogleraar strategisch management en ondernemingsbeleid aan de Rotterdam School of Management van de Erasmus Universiteit, ziet agile wel als een modewoord, maar een die bestaansrecht heeft in de harde realiteit. “Steeds meer organisaties moeten zich aanpassen aan snelle technologische ontwikkelingen zoals IoT (internet of things), robotisering, 3D-printing, big data en artificial intelligence (AI), terwijl ze nog georganiseerd zijn volgens de eerste en tweede industriële revolutie.” Deze innovaties zorgen voor veel kansen, maar ook bedreigingen, want als bedrijven hier niet op inspelen worden ze onvermijdelijk weggeconcurreerd. Deze gebeurtenissen in de arbeidsmarkt hebben er volgens Volberda voor gezorgd dat agile een buzzword geworden is. “Maar we zien dat de traditionele manier van werken, met een soort hiërarchische kerstboom, managementlagen, bureaucratie, veel regels en procedures, anno 2018 niet meer werkt.”

Scrummaster en product owner

Maar wat werkt er dan wel? Ook voor dit vraagstuk wordt er afgekeken uit andere disciplines. Zo komt scrum, een belangrijk onderdeel van agile, oorspronkelijk uit de rugbysport. Tijdens de scrummage steken de spelers de ‘koppen bij elkaar’ en moeten ze door middel van samenwerking, aanpassingsvermogen, snelheid en zelfsturing de achterlijn van de tegenstander bereiken. “Bij scrum wordt dagelijks besloten welke taken prioriteit hebben en welke taken op een lager pitje kunnen worden gezet”, legt Volberda uit. In dit proces neemt de scrummaster – een wisselend teamlid – het voortouw, en bepaalt in samenspraak met de product owner en de rest van het team welke taken doorslaggevend zijn voor het einddoel. De product owner is in dit gezamenlijke besluitvormingsproces het teamlid dat de meeste verantwoordelijkheid en expertise heeft over het ‘product’. Hoewel er dus wel een rolverdeling is bij scrum, ligt het besluitvormingsproces niet alleen bij de manager. Op deze manier kunnen er door middel van snelle sprints, oftewel acties met een korte termijn horizon, grotere stappen naar het einddoel worden gemaakt.

Uit de projectmanagementsfeer

Wendbaarheid moet echter niet te veel in de projectmanagementsfeer gezien worden, vindt Meyer. Bedrijven kunnen wel een agile-project doen, maar als de rest van de organisatie traditioneel hiërarchisch blijft, zal het weinig uithalen. “Zodra er dan een probleem optreedt, wordt er door het management weer vanuit de oude reflex ingegrepen: planning and control.” Het agile werken moet echt in de gehele bedrijfsvoering geïntegreerd worden en daar is een bestuur voor nodig dat bereid is fundamentele veranderingen te maken. Dit is echter meestal niet het geval. “Directeuren en bestuursleden zijn overwegend boven de veertig en dus opgevoed én opgeleid in een andere wereld. Net als oudere mensen vaak moeite hebben met smartphones en andere nieuwe technologieën, hebben zij moeite met een nieuwe organisatietechnologie.” Het is dan ook logisch dat agile vaak het best tot zijn recht komt bij startups en andere organisaties met jongere mensen aan het roer.

Bij het overstappen naar een agile-werkwijze is er echter niet altijd alleen weerstand vanuit het management, stelt Volberda. De mensen op de werkvloer hebben soms ook moeite om uit hun routine te stappen: “Sommige werknemers zijn eraan gewend om aan het begin van de dag hun hersenen aan de kapstok te hangen. Terwijl ze die avond een voetbalteam coachen en wel hoogwaardige regievaardigheden tonen.” Het hoofddoel van agile is dat die werknemers hun regievaardigheden weer uitoefenen in hun functie. Dit soort veranderingen doen pijn bij de top en de werkvloer, maar het past uiteindelijk beter bij de tijdsgeest en de nieuwe generatie. Verantwoordelijkheden moeten daarom laag in de organisatie gelegd worden, er moeten kritieke paden worden bepaald én er moet afstand genomen worden van managers die zich nodeloos bemoeien met processen die mensen zelf kunnen uitvoeren, aldus Volberda. “In de traditionele werkwijze zijn er te veel Chinese muren binnen de organisatie, maar met agile breng je de kritische besluitvormers meteen bij elkaar.”

06 Jun

By

MD Magazine – Interview with Prof. Ron Meyer (in Dutch)

6 June 2018 | By |

Leiderschap als verleiderschap – MD Magazine – Zomer 2018

Ron Meyer schreef samen met Ronald Meijers (Deloitte) een boek
over Leadership Agility. Ter ondersteuning van de theorie, verscheen
ook een bijpassende App (Leadership LEAP). In nummer 2016-3 van
dit blad bespraken we deze App al. Dit voorjaar spraken we met Ron
Meyer om een beter idee te krijgen over het gebruik van het nieuw
ontwikkelde leiderschapsmodel.

Download the full content here.

28 May

By

Dutch language version of Leadership Agility

28 May 2018 | By |

The Dutch-language edition of the book written by our Managing Director Ron Meyer and Ronald Meijers “Leadership Agility: Developing Your Repertoire of Leadership Styles”, will be published in July. You can already place advanced orders by following the link below.

Buy the book

03 Oct

By

Book launch: Leadership Agility – Developing your repertoire of leadership styles

3 October 2017 | By |

Prof. Ron Meyer and Ronald Meijers are launching their new book, “Leadership Agility, Developing your repertoire of leadership styles” in a series of events in Netherlands. The first, at TIAS School for Business and Society in Utrecht on September 30th, and there will be other events in the upcoming days, in Amsterdam.
During the session at TIAS, Prof. Meyer explored the increasing need of agility in the strategic leadership dimensions and how only few leaders are prepared for the current changes the world is facing. Participants were invited to reflect on their main strengths and pitfalls as leaders and how they can develop different leadership styles to become agile leaders.
The book will be available at Amazon.com from October 9th. Preorder your copy here.

29 Sep

By

BDO Scope Magazine

29 September 2017 | By |

Dr. Ron Meyer was invited by BDO Scope Magazine to share his perceptions on new ways to formulate strategy in turbulent times. Read below his thoughts and recommendations:

‘The accelerating pace of technological change has made it very difficult for companies to formulate a business strategy. The classic top-down approach is no longer adequate. More executives also realise they can no longer leave strategy development to external consultants but have to do the job themselves. Ideally it should now be a continuous process in which a leader should involve as many employees and managers as possible. If they’re given the opportunity to implement the business plans, they will be much more engaged and there will be a greater chance of success.
‘Due to the acceleration of new, disruptive technologies, the most you can do in formulating a strategy is indicate a direction rather than specify a concrete end point. Could this have a paralysing effect? You can avoid this effect by remaining agile while accepting that you can never predict which technology is going to “win” and that you may sometimes get it very wrong. In 1995, for example, Bill Gates said the internet would never be a success. Today’s business leaders need to let go of their mechanical approach to governance and strategy development.’

Prof. Ron Meyer
Director of the Center for Strategy & Leadership
Professor of Strategic Leadership at TIAS School for Business and Society.

15 Jun

By

CUSTOMER CENTRICITY best paper award

15 June 2017 | By |

Within one week, the LinkedIn post by Martyn Rademakers on winning the Best Biennial Paper Award received over 8000 views from across the world. Clearly, the topic of Customer Centricity carries importance for today’s organizations.

The Best Biennial Paper Award has been granted by the Journal of Creating Value, which is publised by SAGE. Authors Martyn Rademakers and Carmen van den Hemel have proudly accepted this prestigeous award.

02 Jun

By

The PPG-AkzoNobel Takeover Battle

2 June 2017 | By |

C4SL Managing Director and TIAS Professor of Corporate Strategy Ron Meyer quoted in an article by The Economist on the attempts of PPG to take over AkzoNobel. Read the full article here:

http://www.economist.com/news/business/21721240-nasty-transatlantic-takeover-battle-gets-worse-akzonobel-under-siege-makes-unrealistic

02 Jun

By

Ron Meyer on Authentic Leadership

2 June 2017 | By |

Check out this short but insightful interview about questions about the sense and nonsense of ‘born leaders’, authentic leadership and adaptation.

Interview with prof. dr. Ron Meyer.

15 May

By

CFO Magazine Interview – Martijn Rademakers

15 May 2017 | By |

Bedrijven moeten tegenwoordig snel op nieuwe ontwikkelingen kunnen inspelen. Maar hoe kunnen ze voorkomen dat ze te kort door de bocht gaan?

Volg de link: https://cfo.nl/artikel/zo-snel-verandert-wereld-ook-weer-niet

05 Mar

By

Blog on Business Innovation: The art of a good start

5 March 2017 | By |

Publised on CFO.nl (in Dutch) a blog on securing a good start for business innovation processes: generating ideas that work. Not through mere brainstorming (does not work good enough) but through a strategic approach to the Harvard-approach of ‘brainswarming’.

Dat business innovation prominent op de strategische agenda van bedrijven en instellingen staat, is nu wel duidelijk. Het startput van business innovation blijft een lastige horde. Hoe kom je aan goede, ècht nieuwe ideeën die je organisatie verder helpen?

Zie ook: http://cfo.nl/artikel/business-innovation-de-kunst-van-een-goede-start