Image Image Image Image Image Image Image Image Image

Filter Articles

Age of Agility-article

Meyer, R. & R. Meijers

Article, Age of Agility

Download in high resolution

Concentration and Inter-firm Co-operation in the Dutch Potato Supply Chain

Rademakers, M., McKnight, P.J. (1998)

Supply Chain Management. Vol. 3, No. 4, pp. 203-213.

This article shows that, as rules of the game in industries change over time, successful firms can achieve substantial competitive advantages through co-operative inter-firm arrangements. In the case of the Dutch potato industry, which went through a process of considerable concentration in the past two decades, cooperative strategies between medium-sized firms lead to advantages in access to high-quality resources, production capacity, and large customers. Consequently, managing inter-firm co-operation has become a strategic issue for firms involved.

Market Organization in Indonesia

Rademakers, M. (1998)

Organization Studies, Vol. 19, Iss. 6, pp. 1005-1027.

In Southeast Asia, people of Chinese origin have a remarkably strong presence in trade and industry. The main questions addressed in this paper is whether the organization of inter-firm linkages in the Indonesian herbal medicine (jamu) industry resemble characteristics of the Chinese family business or whether, in this industry, a distinct mode of market organization has developed. The business systems approach forms the basis of the analytical framework which is comprised of four market organization characteristics and five key social institutions. In the Indonesian national context, a number of mutually connected social institutions constitute a favorable environment for the development of the Chinese family business system. Results from case studies of eight large and medium-sized jamu firms owned by either Indonesian Chinese or indigenous business people show that, in many respects, the market organization in the Indonesian jamu industry reflects Chinese family business characteristics. However, a distinct Javanese characteristic was also found. The jamu firms display strong paternalistic behavior towards their suppliers and customers, which can be lined to Javanese authority relations known as bapakism and the high level of collectivism within micro-societies in Indonesia.

Concurrentiekracht door samenwerking: Intermediaire organisaties als bindmiddel tussen bedrijven.

Rademakers, M. (1998)

Concurreren om de toekomst in agribusiness: een managementperspectief.
Bosch, F. van den, Rademakers, M. (eds.) / Publisher: Erasmus Universiteit Rotterdam / LEI/DLO, Den Haag, pp 21-32.

Samenwerking bij economische activiteiten mag dan wel letterlijk een oeroud thema zijn, het is vandaag de dag nog steeds actueel. In dit licht fungeren intermediaire organisaties zoals bedrijfs- en productschappen als platform waar bedrijven op gemeenschappelijke problemen een gemeenschappelijk antwoord kunnen geven. In het bedrijfsleven van de toekomst verschuift de onderlinge concurrentie steeds meer van individuele bedrijven naar netwerken van bedrijven. Het credo is: Conjunctae superant vires, ofwel: gebundelde krachten overwinnen. Het vermogen om samen te werken hangt af van de vaardigheden van het management èn de middelen die daartoe ter beschikking staan. De intermediaire organisatie vormt één van die middelen – vaak het bindmiddel.

Opsluiten productschappen in dwangbuis leidt tot neergang.

Rademakers, M., Korver, S. (2009)

Agrarisch Dagblad, April 24th, pp 22.

De centralisatie van taken van productschappen kan leiden tot ongewenste neveneffecten, waarschuwen Siem Korver en Martijn Rademakers. ‘’Het opsluiten van een bont gezelschap in een organisatorische dwangbuis kan funest zijn voor de slagvaardigheid en leiden tot het einde van productschappen’’.

Handboek Strategie en Management

Veen, C. van der, Rademakers, M. (2003)

Holland Management Review, Vol. 20, No. 92.

Wat zou het mooi zijn om als manager over een handboek strategie te beschikken waarin alle uit de beste academische managementliteratuur geselecteerde bouwstenen staan om een gedegen strategie te vormen. De brug tussen theorie en praktijk blijkt echter nog lang niet af.

Blink

Veen, C. van der, Rademakers, M. (2005)

Holland Management Review, Vol. 22, No. 104.

Grote strategen als Napoleon en Patton hadden het: ‘the power of the glance’ bij het nemen van beslissingen in complexe situaties. Volgens Malcolm Gladwell is dit voor iedereen weggelegd: u moet er alleen wel voor open staan en niet al te veel nadenken. Ondank alle kritiek die op het boek ‘Blink’ gegeven kan worden, blijft het de moeite waard om te lezen. Al is het maar omdat het ons een spiegel voorhoudt over hoe wij denken.

How strategic is your corporate university?

Rademakers, M., Huizinga, N. (2000)

The New Corporate University Review, Vol. 6, No. 6, pp.18-19, 23.

In recent years corporate universities have evolved rapidly on the United States and are emerging gradually in Western Europe and Asia. Not only have the number of such organizations increased considerably, they also developed in terms of quality. In this article we reflect on how far these institutions have come. Are corporate universities becoming the centers of new knowledge creation?

Hoe strategisch is uw corporate university?

Rademakers, M. (2001)

Opleiding & Ontwikkeling, Vol. 3, No. 4, pp.15-18.

Hoe ver zijn bedrijven met de ontwikkeling van hun eigen corporate university? Op basis van internationaal onderzoek worden drie typen corporate university onderschieden: de corporate university als geavanceerde ‘trainingsafdeling’, de ‘knowledge backbone’, en de ‘kennisfabriek’. Omdat de strategische relevantie van kennis toeneemt, ligt het voor de hand dat de ontwikkeling van een eigen corporate university voor organisaties een steeds hogere prioriteit krijgt. Sommigen maken zich reeds op om hun corporate university te ontwikkelen naar het strategische niveau waarbij niet alleen kennis gereproduceerd en verspreid wordt, maar ook nieuwe kennis wordt gegenereerd.

Corporate Universities

Rademakers, M. (2005)

Journal of Workplace Learning, Vol. 17, Iss. 1/2, pp. 130-136.

Companies endorsing the importance of knowledge innovation cannot get around the corporate university concept as part of their strategy. In this article three major corporate university types are identified, and linked to their strategic role as the driving force of knowledge creation.

Academies veroveren Nederland!

Rademakers, M., Posthums, M.(2010)

In: Krachtbron van een Lerende Organisatie.
C. Hoogendijk (et al.) / Publisher: Huisacademies, Rijswijk.

Leren in organisaties is niet meer weg te denken. Van bedrijfsleven tot onderwijs en gezondheidszorg, van gemeenten tot ministeries: corporate universities en academies veroveren Nederland! Daarbij is leren net alleen opleiden en trainen. In toenemende mate begrijpen organisaties dat voor het behalen van hun strategische doelen méér nodig is dan de traditionele cursus.

Internationale Trends in ICT Innovatiestrategieën

Breed, K., P. Ederer & R.J.H. Meyer (2004)

Holland Management Review, vol. 97, October, pp. 58-65.

Na het uiteenspatten van de Internet-zeepbel is de ICT branche in een nieuwe fase beland. Welke fundamentele trends kenmerken deze fase en hoe passen internationale topbedrijven hun inovatiestrategie aan om succesvol te kunnen blijven? Weinig bedrijfstakken zijn zo dynamisch als de ICT branche. Niet alleen technologische ontwikkelingen volgen elkaar in snel tempo op, maar ook klantbehoeften, marktbenaderingen, business modellen en concurrentieverhoudingen zijn aan snelle veranderingen onderhevig. Deze dynamiek brengt kansen en bedreigingen met zich mee, zowel voor individuele bedrijven als voor landen. Voor bedrijven betekent deze continue mogelijkheid tot ‘het veranderen van de spelregels’ dat eenmaal opgebouwde sterke posities altijd kwetsbaar blijven voor innovatieve concurrenten. Onder dergelijke instabiele marktomstandigheden is juist de aanval voor de huidige marktleiders dan ook de beste vorm van verdediging. Zij moeten net zo hard werken aan innovatie als andere bedrijven, ook al ondergraven zij daarmee hun eigen huidige technologie of business model. Het vermogen om constant te innoveren is dan ook een essentieel kenmerk van duurzaam succes in de ICT branche. In opdracht van het Ministerie van Economische Zaken hebben de auteurs onderzoek verricht naar de innovatiestrategieën van bedrijven in deze branche alsmede van bedrijven die intensief gebruik maken van ICT.

ICT en Innovatievermogen

Breed, K., P. Ederer & R.J.H. Meyer (2005)

In: ICT en Samenleving
J. de Haan (ed.) / Publisher: SCP, Den Haag.

Tijdens de afgelopen jaren werd door de overheid grote waarde aan het versterken van de Nederlandse kenniseconomie gehecht. Innovatie is daarbij een sleutelbegrip. ICT speelt in dit verband een belangrijke stimulerende en ondersteunende rol en draagt bij aan de versterking van het innovatievermogen. Daarom heeft het ministerie van Economische Zaken onderzoek laten verrichten naar de wijze waarop bedrijven innoveren, in het bijzonder in de ICT-branche. Welke internationale trends kunnen worden onderkend? Hoe sterk is het innovatievermogen van Nederland? Uit het onderzoek blijkt dat innovatie een brede strategische benadering en aanpak vergt. Er ontstaan nieuwe visies op innovatie die consequenties hebben voor de wijze waarop bedrijven, kennisinstellingen en publieke spelers opereren. Er is veel meer aandacht gekomen voor het verbeteren van bedrijfsprocessen, samenwerking tussen commerciële en niet-commerciële partijen en de noodzaak om mondiaal te opereren. In deze bijdrage wordt allereerst een conceptueel kader gepresenteerd voor het analyseren van de samenhang tussen ICT, kennis en innovatievermogen en de uitkomsten van het onderzoek gepresenteerd. Aan de orde komen: bedrijfstaktrends, trends in nationale innovatiesystemen en de kracht van het Nederlands ICT Innovatiesysteem.

Rabobank Learning & Development

Rademakers, M. (2013)

In: Tijdschrift voor Management Development,

jaargang 21, nr. 4, winter 2013, pp. 16-19.

Bron: www.emdcentre.com/md.aspx

Corporate universities (Academies, L&D-afdelingen) voelen de druk om helder te verwoorden – en waar te maken – wat hun strategische meerwaarde is voor de moederorganisatie. Bedrijven en instellingen zijn onderhevig aan een steeds complexere omgeving. En de eisen die aan hun aanpassingsvermogen worden gesteld, komen steeds hoger te liggen. Corporate universities zijn een belangrijk vehikel om het aan passingsvermogen te versterken. Het is ook aan hen om die potentie waar te maken. Een solide antwoord van corporate universities op de vraag wat hun strategische meerwaarde is, begint met de vorming van een robuuste visie die zowel L&D professionals als het senior management aanspreekt.

Rabobank Learning & Development organiseerde met succes een eigen L&D strategie sessie om dat te bereiken.

Strategi & Ledelse

Meyer, R. (2014)

In: LEDELSEShåndbøger