Image Image Image Image Image Image Image Image Image

News Archives - Page 3 of 4 - Center for Strategy & Leadership

07 Feb

By

C4SL is now Endorsing Partner of the Corporate University Summit, June 2016, Amsterdam

7 February 2016 | By |

Center for Strategy & Leadership is proud to be Endorsing Partner for the 6th international Summit on Corporate Universities and Corporate Learning. The summit program is currently taking shape, including the participation of experts and participants from all continents. More info: CU Summit 2016

01 Oct

By

Blog: Businessmodel Innovatie

1 October 2015 | By |

Business innovatie beheerst de strategische agenda van een snel toenemend aantal ondernemingen. Nog nooit eerder veranderde de wereld zo snel en moeten bedrijven daar tijdig op inspelen met nieuwe vormen van waardecreatie. Business innovatie blijft echter een lastig issue. De kunst is om de drie fundamentele stappen van business innovatie goed op elkaar af te stemmen.

De oplopende druk voor business innovatie wordt gevoed door ongekend snelle ontwikkelingen in een scala van industrietakken. De Harvard econoom Joseph Schumpeter, die begin vorige eeuw het begrip ‘creatieve destructie’ muntte, voorspelde al dat de golven van veranderingen elkaar steeds sneller opvolgen. Business modellen die tientallen en soms al honderden jaren meegingen, raken plotseling verouderd of moeten nieuwkomers dulden die een steeds groter deel van de markt afsnoepen. Industrietakken als entertainment, reizen, gezondheidszorg, onderwijs, vervoer, energie, voedsel, ruimtevaart, de maak-industrie zijn al aan de beurt. De auto-industrie en het openbaar vervoer lijken een volgend spectaculair voorbeeld te worden als het aan Apple, Google en Uber ligt.

Technologie is een belangrijke drijvende kracht voor de creatie van nieuwe business modellen, maar lang niet de enige. Slimmere organisatievormen helpen een ook een handje om een complete industrietak te veranderen (zoals bijvoorbeeld bij low-cost airlines als Easyjet). Wat de aanjager voor business innovatie ook is, het zijn de leiders en managers van organisaties die daar snelheid, vorm en richting aan geven.

Dat is geen makkelijke opgave: zij lopen aan tegen stevige barrières die geworteld zijn in alles wat hun bedrijf en in het verleden succesvol maakte: hun huidige businessmodel en de organisatie (structuren, systemen, cultuur) die daar aan vast zit. Startups hebben daar weinig last van. Die weten wel raad met innovatie, maar lang niet altijd met het georganiseerd krijgen van de business. Ondanks deze onderlinge contrasten hebben zowel startups als gevestigde bedrijven hetzelfde nodig om succes te bereiken: een balans tussen de tegenpolen exploratie (zoeken naar nieuwe business modellen, want de wereld staat niet stil) en exploitatie (optimaliseren van het huidige business model, want vandaag moet er ook wat verdiend worden).

Balanceren tussen exploitatie en exploratie blijkt makkelijker gezegd dan gedaan. Het afgelopen halfjaar vroeg ik aan meer dan 120 financieel (top)managers wat zij zien als de grootste uitdaging voor hun organisatie op het gebied van business model innovatie. Met stip op één staat het vinden van een nieuwe balans tussen exploratie en exploitatie. Om die balans te vinden, is het van groot belang om te begrijpen dat business innovatie een proces is dat uit drie hoofdstappen bestaat. De Canadese business denker en schrijver Roger Martin heeft ze in 2009 in zijn boek ‘The Design of Business’ voor ons op een rijtje gezet.

Stap 1, de ‘Hunch’. Deze stap draait om het voeden en benutten van intuïtie. Uitdaging: hoe schep je voldoende ruimte voor vragen en experimenteren om een eerste beeld te krijgen op mogelijk nieuwe behoeftes in de markt? Soms helpt een beetje druk van buiten. In de vroege jaren ’50  van de vorige eeuw zagen de gebroeders McDonald de klandizie van hun drive-in restaurant teruglopen. Hun vraag: wat en hoe wilde de groeiende Californische middenklasse dan wèl bij hun restaurant komen eten wanneer zij in hun nieuwe auto’s richting strand trokken? De gebroeders vermoedden (ofwel: hadden een ‘hunch’) dat snel en warm eten bieden misschien een sleutel tot succes kon zijn. Het was in ieder geval iets dat de vele drive-in restaurants in die tijd niet voor elkaar kregen. Het kleine McDonald’s begon daarom te experimenteren met een sterk uitgeklede menukaart. Focus, simpel, snelheid. Zou dat werken?

Stap 2, ‘Heuristics’, ofwel het uitvinden van de vuistregels achter nieuwe vormen van waardecreatie. Prototyping is het sleutelwoord. Hoe ziet de essentie van het nieuwe business model eruit? Waar zitten de bronnen van concurrentievoordeel die uitgebouwd moet worden? De gebroeders McDonald maakten verschillende prototypen van hun menukaart en veranderden hun primaire processen in het verlengde daarvan. Dit convergeerde naar de vuistregels: minder keus voor de klanten, een simpelere keuken en snellere machines voor voedselbereiding. Verder ging er geen bediening meer naar de auto’s toe, maar kwamen de auto’s via een drive-through naar de loketten voor bestellen en uitleveren. Sommige klanten zagen de gebroeders McDonald daardoor nooit meer terug. In plaats daarvan kwamen er massa’s nieuwe bij. Binnen no-time hadden de broeders McDonald vier ‘Speedee Service System’ restaurants die uitstekend draaiden.

Stap 3, ‘Algoritme’. De gebroeders McDonald hadden het bij hun vier restaurants kunnen laten. Ray Kroc echter, die bij de McDonald broers werkte, vond dat je de mogelijkheden om op te schalen niet moest laten liggen. Het vermogen om op te schalen is wat bedrijven groot maakt. Ray Kroc nam McDonald’s over en de rest is geschiedenis. De ‘Algoritme’ stap komt neer op de standaardisatie en hoge mate van verfijning van vuistregels tot een winnende, repliceerbare formule. Ray Kroc ging daar erg ver in, soms tot wanhoop van zijn omgeving. Zo’n business-algoritme brengt belangrijke schaalvoordelen binnen bereik. IKEA, Southwest Airlines, Zara, Samsung, Haier, Google, Apple, Facebook en natuurlijk ook McDonald’s zijn er groot mee geworden.

Aan de hand van de drie hoofdstappen voor business innovatie is goed te zien waarom het zo lastig is een goede balans te vinden tussen exploratie en exploitatie. Stappen 1 (de ‘Hunch’, bron van exploratie) en 3 (het Algoritme, kern van exploitatie) vergen totaal verschillende manieren van denken. Zonder intuïtie en ruimte voor experimenteren geen Stap 1 en dus geen exploratie. Bij exploitatie – stap 3 – is juist de kracht van rationeel denken nodig. Ook lastig: de creativiteit die nodig is bij exploratie verdraagt volgens business guru Daniel Pink geen sturing die gerelateerd is aan financiële beloning. Stap 3, exploitatie dus, juist wel. Last but not least: Exploratie gedijt bij ondernemend leiderschap (doing the right things), terwijl exploitatie leiderschap vraagt dat gericht is op ‘doing the right things right’. Geen wonder dat gevestigde bedrijven doorgaans wel raad weten met exploitatie, maar exploratie een stuk lastiger vinden. Bij startups ligt dit precies andersom.

Stap 2 (Heuristics – de vuistregels), tot slot, vormt de verbinding tussen exploratie en exploitatie. Hier komen de spanningen tussen de tegenpolen pas goed naar boven. Intuïtie ontmoet logica; uitproberen ontmoet repliceren; ondernemen ontmoet managen. Niet zelden monden deze ontmoetingen uit in botsingen. Investeren in tijd en ruimte om deze schijnbaar tegengestelde krachten creatief met elkaar te combineren is het devies. De versnelling van het aantal business innovaties wereldwijd geeft daar alle reden toe. Het is de hoogste tijd om een nieuw evenwicht te vinden op het slappe koord tussen exploratie en exploitatie.

11 Mar

By

Test the new Engagement Profiler!

11 March 2015 | By |

The Engagement Profiler® is a concise and powerful online tool for measuring the engagement of people in organizations. This tool gauges people’s level of engagement and maps which factors contribute to, or detract from, their engagement.

For more information: Click on this link or download our brochure

To go to the Engagement Profiler: http://engagement.c4sl.eu/

If you would like to test the Engagement Profiler, please feel free to contact us by sending an e-mail to info@c4sl.eu.

11 Mar

By

Blog: Strategisch krimpen om te groeien

11 March 2015 | By |

Strategisch krimpen om te groeien: nu of nooit!

Nu de zwaarste economische crisis sinds decennia op zijn einde loopt, is het tijd om gebruik te maken van een ‘blessing in disguise’. Nú kan er nog zonder veel omhaal strategisch gekrompen worden om vervolgens met een betere focus te groeien. Als het laatste wrakhout nu niet opgeruimd wordt, dan is de kans dat het de komende jaren nog lukt vrij klein. Hoe werkt dat, strategisch krimpen voor groei?

Read More

04 Sep

By

Blog: Excellent presteren valt te organiseren

4 September 2014 | By |

Het idee dat een optelsom van getalenteerde of zelfs geniale medewerkers vanzelf leidt tot excellente organisaties en dito prestaties gaat mank. Toch lijkt dat idee ondanks het Enron debacle in 2001 toch weer aan kracht te winnen. Tijd om een kijkje te nemen bij Pixar en de Britse marine: prachtige voorbeelden die laten zien dat de sleutel tot excelleren in de eerste plaats ligt in het onvermijdelijk maken van interne samenwerking. Link:

http://financieel-management.nl/artikel/excellent-presteren-valt-te-organiseren

10 Jun

By

09 Jun

By

Corporate Learning – Online webinar met terugkijklink

9 June 2014 | By |

In de reeks ‘Crowdale over Corporate Learning’ gaat Martijn Rademakers in op de strategische rol van corporate universities en academies binnen organisaties. De reeks valt onder redactie van Han van der Pool, die in de afgelopen 15 jaar aan het roer heeft gestaan bij de corporate universities van ondermeer Heineken, Ahold, TNT en thans Dunea. Volg de onderstaande link om het webinar te bekijken:

https://www.onlineseminar.nl/crowdale/ondemand.aspx?seminar=abbd08ab-a446-4cd4-b754-c998a4c4eb73

09 Jun

By

CSL Sponsors Children SUVONO

9 June 2014 | By |

In July 2014 a delegation from the SUVONO foundation will travel to Malang, Indonesia, and bring with them WakaWaka LED lights/battery units for the school children of the poverty ridden Sukun area in Malang. These robust, solar power driven devices enable children to do their homework after sundown. To learn more about this initiative: check out the SUVONO website on http://www.suvono.nl/index.php. To see the postitive impact of WakaWaka light units in the world, check http://nl.waka-waka.com/impact

04 Apr

By

Blog: Strategische transformatie à la Mars Inc.

4 April 2014 | By |

Toen Paul Michaels als eerste niet-familielid aan het roer van de ruim 100 jaar oude multinational Mars Inc. kwam te staan, trof hij een bedrijf met ernstige verschijnselen van achterstallig onderhoud. Met de machines en de gebouwen die nodig waren om M&M’s, Milky Ways, Marsen, kauwgom, Uncle Ben’s rijst of diervoeders te maken was niets mis. Het achterstallig onderhoud betrof de organisatie zélf.

Lees de blog verder op: http://financieel-management.nl/content/view/23300/x/5/7

04 Mar

By

New book Corporate Universities

4 March 2014 | By |

We are pleased to announce that the book ‘Corporate Universities: Drivers of the Learning Organization’ by Martyn Rademakers has been published.

Please take a look on the Routledge website for more information or contact dr. Rademakers directly via m.rademakers@c4sl.eu .

www.routledge.com/books/details/9780415660549/