Image Image Image Image Image Image Image Image Image

News

05 Mar

By

Blog on Business Innovation: The art of a good start

5 March 2017 | By |

Publised on CFO.nl (in Dutch) a blog on securing a good start for business innovation processes: generating ideas that work. Not through mere brainstorming (does not work good enough) but through a strategic approach to the Harvard-approach of ‘brainswarming’.

Dat business innovation prominent op de strategische agenda van bedrijven en instellingen staat, is nu wel duidelijk. Het startput van business innovation blijft een lastige horde. Hoe kom je aan goede, ècht nieuwe ideeën die je organisatie verder helpen?

Zie ook: http://cfo.nl/artikel/business-innovation-de-kunst-van-een-goede-start

05 Mar

By

Corporate University – book now also available in Bahasa Indonesia

5 March 2017 | By |

Indonesia, with a population of over 260 million and a highly dynamic economy, sees a rapid of corporate universities. Both in numbers and quality. Thanks to the publisher of PPM Business School in Jakarta, the work of Dr. Martyn Rademakers covering cases, tools and theory from international sources, are now also available in Bahasa Indonesia. The resulting book  ‘Corporate University: Merancang, Membangun dan Mengelola Organisasi Pembelajar‘ and more information can be found at: http://ppm.co.id/corporate-university-merancang-membangun-dan-mengelola-organisasi-pembelajar/

 

31 Aug

By

Developing Leadership Agility | free Webinar by prof. Ron Meyer

31 August 2016 | By |

Leaders need to be able to rapidly shift the leadership approach to fit with the altering circumstances. The question is what can be done to help leaders to become more agile. What does it even mean to develop leadership agility? In this webinar, Professor Ron Meyer will discuss his views on leadership agility, giving a sneak preview of his new book that will be published early next year.

You can now watch the webinar by Ron Meyer on https://www.onlineseminar.nl/crowdale/webinar/13780/developing-leadership-agility-by-professor-ron-meyer/#watch

Key topics covered will include:
・Awareness of dominant leadership styles
・Ability to shift between leadership styles
・The role of corporate learning officers in developing leadership agility

 

06 Sep

By

Businessinnovatie doe je outside-in

6 September 2016 | By |

Businessinnovatie is nodig om concurrerend te blijven in veranderende en steeds complexere marktomstandigheden. Productinnovatie alleen is niet genoeg. Voor de meeste bedrijven is businessinnovatie geen gemakkelijke opgave. De bronnen van succes uit het verleden, en alles wat daar in de loop der jaren omheen is georganiseerd, vormen belangrijke dwarsliggers. Outside-in denken en handelen is belangrijk om niet in dezelfde groef te blijven hangen. Het valt te leren en het is meer dan de moeite waard (zie de Pop-up College info onderaan deze blog). Immers, wie wil nu bedrijven als Nokia, Blackberry of Kodak achterna?

September 2016 | Dr. Martijn Rademakers, Managing Director, Center for Strategy & Leadership; Adjunct Professor of Corporate Strategy, Amsterdam Business School, UvA

Businessinnovatie gaat over het vernieuwen van de manier waarop bedrijven waarde creëren en daar de vruchten van plukken. Hoe blijf je aangepast aan een veranderde omgeving met nieuwe mogelijkheden, klantwensen en concurrenten? Het vermogen om outside-in te denken en daarnaar te handelen is cruciaal. Outside-in denken start met het oppikken van de ‘weak signals’ voor nieuwe kansen die zich voordoen buiten de huidige comfort zone van het bedrijf. Helaas blijken veel organisaties daar moeite mee te hebben. Hoofdoorzaak: inside-out denken (kortweg: denken vanuit sterktes uit het verleden) is dominant en drukt belangrijke outside-in signalen weg. Dat leidt tot blinde vlekken.

Eenzijdig inside-out denken is de grootste sluipmoordenaar van succesvolle business innovatie, met als gevolg dat de boot wordt gemist. Aan voorbeelden geen gebrek. Het bedrijf Seagate bijvoorbeeld, een grote speler in de markt voor harddisks, was blind voor de signalen over de opkomst van chips en de cloud als opslagmedium. Het heeft duizenden medewerkers hun baan gekost. En dat in een markt waar de vraag naar dataopslag alleen maar toeneemt. Dat doet denken aan de oude luchtvaartmaatschappijen in de VS en Europa, die de grootste moeite hebben om winstgevend te zijn in een groeimarkt. Ze hebben vooral last van nieuwe concurrenten met andere, eigentijdse businessmodellen.

Voor de meest verstokte inside-out denkers liggen dramatische scenario’s van lotgenoten op de loer. Kodak: superieur zijn in fotopapier en fijnchemie en daardoor de markt voor digitale fotografie missen. Nokia, ooit kampioen businessinnovatie (van papierpulp naar mobiele telefoons) miste de markt voor smartphones. Blackberry deed het niet veel beter. Het boek met de titel ‘Losing the Signal’ over de opkomst en ondergang van dit bedrijf zegt genoeg. Chronisch gebrek aan een effectief outside-in perspectief.

Het kan ook anders. Spellenmaker Hasbro heeft outside-in denken op tijd omarmd en in daden omgezet. Het bedrijf had waarschijnlijk niet meer bestaan – en was zeker niet zo hard gegroeid – als het was blijven voortborduren op oude successen als Monopoly. Hasbro heeft op tijd het vermogen opgebouwd om ‘weak signals’ op te pikken en met de belangrijkste aan de slag te gaan. In plaats van te lijden onder de stormachtige opkomst van computerspellen, apps, nieuwe concurrenten als Nintendo en verschuivend kopersgedrag (jonge kinderen bepalen, opa en oma betalen), heeft het bedrijf ervan geprofiteerd. Digitalisering, data, superhelden en online afzetkanalen bepalen nu de spelregels bij Hasbro. Niet door eenmalige revoluties die het bedrijf op zijn kop zetten, maar door constante aanpassing. Niet door ‘slechts’ productinnovatie, maar door een niveau hoger en complexer aan de slag te gaan: het hele businessmodel blijven overzien en waar nodig veranderen. Kortom: businessinnovatie. Bij Hasbro valt de Play-Doh en het bordkartonnen Monopoly nog wel te krijgen, maar de nieuwe business draait op bits & bytes.

Soms lijkt businessinnovatie het exclusieve speelveld van grote multinationals en hippe startups, maar niets is minder waar. Ook het MKB laat zich niet onbetuigd. Wat voorbeelden: Een Nederlandse orgelbouwer die een compleet nieuwe ‘experience based’ marketing en sales aanpak in de USA neerzet, een distributeur van beveiligingsapparatuur die overstapt naar securityservices, een marktleider in draaideuren die naar toegangstechnologie- en service opschuift, een meubelmaker die de overstap maakt naar kinderwagens en accessoires, een maker van grasomdraaiers die nu robots maakt en alweer bezig is met de volgende stap: big data-driven farm management. Stuk voor stuk bedrijven die constant signalen uit de markt opvangen, op waarde kunnen schatten en effectief omzetten in nieuwe businessmodellen.

Valt businessinnovatie met een outside-in perspectief aan te leren? Gelukkig wel. Sommige organisaties doet het uit zichzelf, anderen hebben het aangeleerd met wat hulp van buiten. Voorbeelden, instrumenten en best practices zijn ruimschoots voorhanden. Met visie en focus vormgeven aan businessinnovatie vraagt dan eigenlijk alleen nog een open mind en de wil om te leren.

Meer weten over businessinnovatie? Vraag naar de mogelijkheden door een mail te sturen naar m.rademakers@c4sl.eu

 

04 Feb

By

Why Winning Organizations have Corporate Universities

4 February 2016 | By |

Top-performing organizations such as Apple, General Electric, Shell, Mars and IKEA have established their own, company-specific corporate universities. They are not the only ones. Thousands of organizations around the world are following suit and either start, build, or upgrade their corporate learning activities – either called corporate university, academy or campus. All for good reasons: it takes organizational learning to win in a complex and rapidly changing business environment.

The challenge for executives to continuously align their organizations to a constantly changing world is not getting any easier. One thing is sure, though: winning companies have the capability to learn not only faster but also smarter than the competition. They are not only able to keep up with the strategic developments in their environment, but also to stir up the competitive landscape themselves.

Currently, corporate leaders see the following two questions emerging on their strategic agenda: Adaptability (or: ‘being agile’) and being attractive to talent. Both have learning as an important driving force. That offers opportunities for organizations to kill two birds with one stone.

A useful example here is the California-based company Apple. Observers argue that Apple interprets adaptability as changing the environment in their favor instead of vice versa, but it is safe to say that the company masters doing both at the same time. Constant adaptation is one of the cornerstones of the Apple strategy to outperform its rivals. In the book Inside Apple (by Adam Lashinsky), it is described how CEO Steve Jobs, shortly before his passing, secured the source of Apple’s adaptability by establishing a corporate university: the Apple University. Not a real university, but the American denotation of what is known in Europe and Asia as a corporate academy.

The core of what the Apple University does, is keeping the ‘think different’ culture in alive all its facets. Not in the preserving sense of ‘what would Steve do?’ but focused in the future that is shaped by the people at Apple themselves. That is what strategic learning is all about. ‘We are focused on inventing the future, not celebrating the past’, as Apple executive Phil Schiller recently noted aptly. The Apple University is therefore not a mere learning factory that organizes courses with coagulated knowledge, but a strategic vehicle to let the organization excel through learning and knowledge transfer the Apple way. For talents, the Apple University embodies a very attractive proposition: learning and having an impact on the organization and its environment at the same time. Chances are, Apple will not have to spend very much on personnel ads.

It is not just the well-known company from Cupertino with the fruity logo that has discovered the corporate university as a strategic instrument. Many have preceded Apple, including many thousands of large and smaller organizations around the world. Ultimately, these organizations are interested in a clever cross-fertilization between learning and strategy. Thereby, they are not just increasing their adaptability, but they are also attracting, building and retaining the talent they need to excel now and in the future.

The long-term success of corporate academies has not gone unnoticed. IKEA has its ‘College’ to drive international growth, Mars Inc. has its Mars University to accelerate and leverage strategic change, Pixar has its Pixar University to stimulate knowledge exchange and creation between artists and computer experts. More and more companies are rethinking and reshaping their learning capabilities from a strategic perspective. After all, constant adaptation to a dynamic business environment without learning is impossible. Moreover, attracting, building and retaining top talent takes the provision of distinctive learning opportunities. No wonder leaders of winning companies around the world see – and utilize – corporate universities as a must-have strategic asset.

The book ‘Corporate Universities: Drivers of the Learning Organization’ by Martyn Rademakers builds on this notion. In his book, the author explains in detail how leaders of top companies in the USA, Europe and Asia use their corporate universities to drive strategic renewal, change and optimization. It is time to unleash the full potential of organizational learning. The know-how is available, the need higher than ever before.

15 Jul

By

Management Team Magazine blog: Strategisch aanpassingsvermogen

15 July 2016 | By |

Amerika’s eerste bierbrouwer kwam uit Nederland, maar hield het slechts iets meer dan 50 jaar vol. Hoe datzelfde lot te voorkomen?

Lees de blog op: http://www.mt.nl/645/89723/strategie/hoe-amerika-s-eerste-bierbrouwer-ten-onder-ging-en-hoe-dat-lot-te-voorkomen.html

 

 

21 Mar

By

New Leadership LEAP App – available now!

21 March 2016 | By |

Ron Meyer’s new book on leadership, provisionally titled Sovereign or Servant?, is slated for publication in Q1 of 2017, but the “accompanying” app has just been launched!

This app is called the Leadership LEAP, referring to its main function, which is helping leaders to formulate a Leadership Enhancement Action Plan. It can be accessed via the following link: https://appsto.re/nl/Krupab.i

The app includes a lot of insightful and inspiring videos, quotes, explanations, and more. Why not try the app? Let us know what your experiences are via r.meyer@c4sl.eu, LinkedIn or Twitter #LeadLEAP

The Leadership LEAP app has three key purposes:

  1. Leadership Insight. It is a knowledge tool, providing users with fundamental insights into leadership issues and roles, while describing twenty different leadership styles.
  2. Leadership Profile. It is a self-evaluation tool, allowing users to map their preferred leadership styles, gaining a deeper understanding of their potential strengths and pitfalls.
  3. Leadership Development. It is a planning tool, letting users determine where they want to grow as leaders and draw up a leadership development plan.

The Leadership LEAP tool is intended for all people who want to develop themselves as leaders, in business, government or elsewhere. It is also a useful tool in combination with leadership coaching and/or a leadership development program.

The app is currently only available for iPad. An Android version will be launched later this year.

20 Feb

By

Weerstand tegen verandering. Wat kunt u er aan doen?

20 February 2016 | By |

Met grote regelmaat worstelen leiders met de stroperigheid van hun organisatie. Terwijl de buitenwereld sneller verandert als ooit tevoren, wordt de noodzaak tot ‘verandering’ vooral met de mond beleden in plaats van in daden omgezet. Waar komt dat gebrek aan actie vandaan? Wat kan daaraan worden gedaan?

‘Organizations have the natural tendency to resist change’, aldus de Amerikaanse grondlegger van het systeemdenken Russell Ackoff (the Wharton School) in een zeldzaam snedig wetenschappelijk artikel over dit onderwerp. De meeste wetenschappelijke artikelen zijn niet om door te komen en nog lastiger praktisch te maken, maar hier hebben we een uitzondering te pakken. Hoe herkenbaar is het volgende verhaal voor uw organisatie?

Tijdens een management development programma voor de top-200 van een niet nader te noemen automaker (het had net zo goed een dienstverlener of overheidsorganisatie kunnen zijn), werd de bron van weerstand tegen verandering pijnlijk zichtbaar. In groepen van 20 werden junior, senior en boardroom managers bijgespijkerd over strategie en leiderschaps-issues (uiteraard op basis van het krachtige systeemdenken, met professor Ackoff als lead faculty). Begonnen werd met sessies voor de junior managers, daarna kwamen de senior managers aan de beurt en ten slotte zou de board aan bod komen. Bottom-up learning. Niets bijzonders. Het mocht wat kosten, want de organisatie had duidelijk last van stroperigheid, terwijl de concurrentie niet stil zat.

Aan het einde van de eerste sessies met de junior managers de reactie was unaniem: ‘this stuff is great!’ De nieuwe manier van naar de organisatie kijken had belangrijke nieuwe inzichten opgeleverd. Helaas vertelden de junior managers ook dat ze er weinig mee konden doen, zolang hun bazen het niet zouden omarmen. ‘Ga je deze ideeën ook met hun delen?’ werd er gevraagd. Natuurlijk. Zo was het programma opgezet. En zo geschiede. U voelt het misschien al aankomen: dezelfde reactie herhaalde zich aan het einde van iedere sessie met 20 managers, steeds hoger en hoger in de management-hiërarchie. ‘Prachtig allemaal, maar ik kan er niets mee zolang mijn baas het niet omarmt’.

Uiteindelijk was de boardroom aan de beurt: de CEO met zijn executive committee. Zou het nu gaan gebeuren? Omarmt de board de nieuwe ideeën en komt de organisatie in beweging? Helaas, het antwoord is ‘nee’. De natuurlijke weerstand van organisaties tegen verandering zit hem in collectieve gedragsroutines van de mensen die samen de organisatie vormen. Geheel in lijn hiermee was de reactie van de CEO: ‘This stuff is great…but I can’t do it with the approval and support of my subordinates’. En die ‘subordinates’ waren niet van plan in beweging te komen als hun bazen niks deden. De vicieuze cirkel was rond.

Conclusie van Ackoff: typisch geval van een ‘cover your ass’ cultuur (al met al een pittige uitspraak voor een wetenschappelijk artikel). Iets minder plastisch uitgedrukt: als je in die organisatie vooruit wilt komen, dan moet je vooral verantwoordelijkheden minimaliseren en voorkomen dat je ergens op afgerekend kan worden. Verandering initiëren is in zulke organisaties ondenkbaar, tenzij externe krachten daar uiteindelijk toe dwingen. En dan kan het al te laat zijn. Business innovatie is al helemaal een brug te ver.

Het interessante wat Ackoff hier naar boven haalt, gaat over de noodzaak om organisaties te creëren waarin fouten gemaakt mogen worden (we hebben het dan natuurlijk niet over fatale fouten), zolang er van geleerd wordt, met als doel herhaling te voorkomen. Organisaties zijn maar al te goed in herhaling. Ackoff identificeert twee hoofdvormen van fouten maken. De eerste is ‘errors of commission’, ofwel je doet iets en het gaat helaas mis. Bijvoorbeeld een overname doen die een dure misser blijkt, of die creatieve jongere in dienst nemen die al snel weer de aftocht blaast. De tweede foutsoort is ‘errors of omission’. Dat is falen door na te laten wat je had moeten doen (zoals Kodak ooit naliet om Xerox over te nemen; of die creatieve jongere de ruimte geven). Het lastige is dat errors of commission doorgaans goed zichtbaar worden op de korte termijn. Errors of omission blijven veelal onopgemerkt, tot het te laat is.

Als fouten maken (errors of commission) falen betekent, dan is het een kwestie van tijd voordat mensen in de organisatie doorkrijgen dat de beste manier van overleven of carrière maken is om niets te doen dat buiten de gebaande paden ligt, of in ieder geval zo weinig als maar mogelijk is om ermee weg te komen. Dan is het wachten op ‘errors of omission’. Organisaties waar dit speelt, hebben, om in termen van leren te blijven, het nodige huiswerk te doen om op de lange termijn relevant te blijven. Maar wie neemt het initiatief?

Tot slot: De conclusie van het management over het programma met professor Ackoff? ‘Leuk programma hoor, mooie ideeën ook, maar het had zo weinig impact. Wie heeft dit dure programma met zo weinig return on investment geïnitieerd?’ Die ‘wie’, waarschijnlijk een nieuwe Vice President of Talent Development, heeft daar ongetwijfeld last mee gekregen. En de organisatie? Die modderde door, tot vreugde van de concurrentie.

07 Feb

By

C4SL is now Endorsing Partner of the Corporate University Summit, June 2016, Amsterdam

7 February 2016 | By |

Center for Strategy & Leadership is proud to be Endorsing Partner for the 6th international Summit on Corporate Universities and Corporate Learning. The summit program is currently taking shape, including the participation of experts and participants from all continents. More info: CU Summit 2016

01 Oct

By

Blog: Businessmodel Innovatie

1 October 2015 | By |

Business innovatie beheerst de strategische agenda van een snel toenemend aantal ondernemingen. Nog nooit eerder veranderde de wereld zo snel en moeten bedrijven daar tijdig op inspelen met nieuwe vormen van waardecreatie. Business innovatie blijft echter een lastig issue. De kunst is om de drie fundamentele stappen van business innovatie goed op elkaar af te stemmen.

De oplopende druk voor business innovatie wordt gevoed door ongekend snelle ontwikkelingen in een scala van industrietakken. De Harvard econoom Joseph Schumpeter, die begin vorige eeuw het begrip ‘creatieve destructie’ muntte, voorspelde al dat de golven van veranderingen elkaar steeds sneller opvolgen. Business modellen die tientallen en soms al honderden jaren meegingen, raken plotseling verouderd of moeten nieuwkomers dulden die een steeds groter deel van de markt afsnoepen. Industrietakken als entertainment, reizen, gezondheidszorg, onderwijs, vervoer, energie, voedsel, ruimtevaart, de maak-industrie zijn al aan de beurt. De auto-industrie en het openbaar vervoer lijken een volgend spectaculair voorbeeld te worden als het aan Apple, Google en Uber ligt.

Technologie is een belangrijke drijvende kracht voor de creatie van nieuwe business modellen, maar lang niet de enige. Slimmere organisatievormen helpen een ook een handje om een complete industrietak te veranderen (zoals bijvoorbeeld bij low-cost airlines als Easyjet). Wat de aanjager voor business innovatie ook is, het zijn de leiders en managers van organisaties die daar snelheid, vorm en richting aan geven.

Dat is geen makkelijke opgave: zij lopen aan tegen stevige barrières die geworteld zijn in alles wat hun bedrijf en in het verleden succesvol maakte: hun huidige businessmodel en de organisatie (structuren, systemen, cultuur) die daar aan vast zit. Startups hebben daar weinig last van. Die weten wel raad met innovatie, maar lang niet altijd met het georganiseerd krijgen van de business. Ondanks deze onderlinge contrasten hebben zowel startups als gevestigde bedrijven hetzelfde nodig om succes te bereiken: een balans tussen de tegenpolen exploratie (zoeken naar nieuwe business modellen, want de wereld staat niet stil) en exploitatie (optimaliseren van het huidige business model, want vandaag moet er ook wat verdiend worden).

Balanceren tussen exploitatie en exploratie blijkt makkelijker gezegd dan gedaan. Het afgelopen halfjaar vroeg ik aan meer dan 120 financieel (top)managers wat zij zien als de grootste uitdaging voor hun organisatie op het gebied van business model innovatie. Met stip op één staat het vinden van een nieuwe balans tussen exploratie en exploitatie. Om die balans te vinden, is het van groot belang om te begrijpen dat business innovatie een proces is dat uit drie hoofdstappen bestaat. De Canadese business denker en schrijver Roger Martin heeft ze in 2009 in zijn boek ‘The Design of Business’ voor ons op een rijtje gezet.

Stap 1, de ‘Hunch’. Deze stap draait om het voeden en benutten van intuïtie. Uitdaging: hoe schep je voldoende ruimte voor vragen en experimenteren om een eerste beeld te krijgen op mogelijk nieuwe behoeftes in de markt? Soms helpt een beetje druk van buiten. In de vroege jaren ’50  van de vorige eeuw zagen de gebroeders McDonald de klandizie van hun drive-in restaurant teruglopen. Hun vraag: wat en hoe wilde de groeiende Californische middenklasse dan wèl bij hun restaurant komen eten wanneer zij in hun nieuwe auto’s richting strand trokken? De gebroeders vermoedden (ofwel: hadden een ‘hunch’) dat snel en warm eten bieden misschien een sleutel tot succes kon zijn. Het was in ieder geval iets dat de vele drive-in restaurants in die tijd niet voor elkaar kregen. Het kleine McDonald’s begon daarom te experimenteren met een sterk uitgeklede menukaart. Focus, simpel, snelheid. Zou dat werken?

Stap 2, ‘Heuristics’, ofwel het uitvinden van de vuistregels achter nieuwe vormen van waardecreatie. Prototyping is het sleutelwoord. Hoe ziet de essentie van het nieuwe business model eruit? Waar zitten de bronnen van concurrentievoordeel die uitgebouwd moet worden? De gebroeders McDonald maakten verschillende prototypen van hun menukaart en veranderden hun primaire processen in het verlengde daarvan. Dit convergeerde naar de vuistregels: minder keus voor de klanten, een simpelere keuken en snellere machines voor voedselbereiding. Verder ging er geen bediening meer naar de auto’s toe, maar kwamen de auto’s via een drive-through naar de loketten voor bestellen en uitleveren. Sommige klanten zagen de gebroeders McDonald daardoor nooit meer terug. In plaats daarvan kwamen er massa’s nieuwe bij. Binnen no-time hadden de broeders McDonald vier ‘Speedee Service System’ restaurants die uitstekend draaiden.

Stap 3, ‘Algoritme’. De gebroeders McDonald hadden het bij hun vier restaurants kunnen laten. Ray Kroc echter, die bij de McDonald broers werkte, vond dat je de mogelijkheden om op te schalen niet moest laten liggen. Het vermogen om op te schalen is wat bedrijven groot maakt. Ray Kroc nam McDonald’s over en de rest is geschiedenis. De ‘Algoritme’ stap komt neer op de standaardisatie en hoge mate van verfijning van vuistregels tot een winnende, repliceerbare formule. Ray Kroc ging daar erg ver in, soms tot wanhoop van zijn omgeving. Zo’n business-algoritme brengt belangrijke schaalvoordelen binnen bereik. IKEA, Southwest Airlines, Zara, Samsung, Haier, Google, Apple, Facebook en natuurlijk ook McDonald’s zijn er groot mee geworden.

Aan de hand van de drie hoofdstappen voor business innovatie is goed te zien waarom het zo lastig is een goede balans te vinden tussen exploratie en exploitatie. Stappen 1 (de ‘Hunch’, bron van exploratie) en 3 (het Algoritme, kern van exploitatie) vergen totaal verschillende manieren van denken. Zonder intuïtie en ruimte voor experimenteren geen Stap 1 en dus geen exploratie. Bij exploitatie – stap 3 – is juist de kracht van rationeel denken nodig. Ook lastig: de creativiteit die nodig is bij exploratie verdraagt volgens business guru Daniel Pink geen sturing die gerelateerd is aan financiële beloning. Stap 3, exploitatie dus, juist wel. Last but not least: Exploratie gedijt bij ondernemend leiderschap (doing the right things), terwijl exploitatie leiderschap vraagt dat gericht is op ‘doing the right things right’. Geen wonder dat gevestigde bedrijven doorgaans wel raad weten met exploitatie, maar exploratie een stuk lastiger vinden. Bij startups ligt dit precies andersom.

Stap 2 (Heuristics – de vuistregels), tot slot, vormt de verbinding tussen exploratie en exploitatie. Hier komen de spanningen tussen de tegenpolen pas goed naar boven. Intuïtie ontmoet logica; uitproberen ontmoet repliceren; ondernemen ontmoet managen. Niet zelden monden deze ontmoetingen uit in botsingen. Investeren in tijd en ruimte om deze schijnbaar tegengestelde krachten creatief met elkaar te combineren is het devies. De versnelling van het aantal business innovaties wereldwijd geeft daar alle reden toe. Het is de hoogste tijd om een nieuw evenwicht te vinden op het slappe koord tussen exploratie en exploitatie.